近日記者獲悉，“億元連鎖藥店俱樂部”(簡稱“億連鎖”)將在11月28日召開正式成立大會，這標(biāo)志著“億連鎖”正式啟動，進入實質(zhì)性的運作。

從形式上來看，“億連鎖”可視為藥店聯(lián)盟的一種新模式。作為今年備受關(guān)注的藥店合作組織，“億連鎖”首次提出了選擇會員對象要“門當(dāng)戶對”，即發(fā)展目標(biāo)是區(qū)域前三強、億元以上規(guī)模的連鎖藥店。從這幾點來看，“億連鎖”招募會員的范圍比區(qū)域性的藥店聯(lián)盟大得多，但與此前的全國性藥店聯(lián)盟相比，明確的銷售額和省級名額限制意味著會員的數(shù)量會少很多。

參與籌備“億連鎖”的山東燕喜堂、湖南懷仁大藥房等在業(yè)內(nèi)都以實干出名，多年與藥店聯(lián)盟的接觸或了解，使他們達成了“區(qū)域獨家”“實體紐帶”“不求多、不求大”等共識。

在資本整合的浪潮下，“億連鎖”的崛起無疑是在原來藥店聯(lián)盟基礎(chǔ)上的升級嘗試。醫(yī)藥大環(huán)境的巨變，使全國大大小小的聯(lián)盟都面臨著如何升級的考量。

聯(lián)盟的變化與分化

近兩年，藥店聯(lián)盟又變得活躍起來。為了更具凝聚力和吸引力，藥店聯(lián)盟正在朝著兩個方向努力，一是積極向品牌藥企靠攏，二是細(xì)分出更多的平臺。

擁抱資本固然是眾多連鎖藥店的夢想，但能夠?qū)崿F(xiàn)的畢竟是少數(shù)。正如特格爾理事長劉豐盛所言：“中小連鎖需要引入資本但本身駕馭資本能力有限，需要整合資源但企業(yè)管理模式跟不上，需要優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品資源但與上游工業(yè)對話資本不夠。”可聯(lián)合圖強畢竟是未來競爭的必經(jīng)之路，而聯(lián)盟顯然是一個合適的載體。

沉寂了兩年多后，去年11月廣東藥店聯(lián)盟舉辦了一場聯(lián)盟品牌戰(zhàn)略會，對聯(lián)盟重新定位，在會上提出了“品牌開創(chuàng)顧客”的經(jīng)營理念，并以此作為聯(lián)盟2017年總體工作的指導(dǎo)原則。所謂“品牌開創(chuàng)顧客”，即以品牌的產(chǎn)品吸引顧客，以品牌的服務(wù)留住顧客。

今年3月，重慶中盟主辦了第二屆中國品牌藥店工商峰會，其經(jīng)營策略發(fā)生重大轉(zhuǎn)變，原來的定位是聯(lián)合5~10家品牌制藥企業(yè)，共同打造貼牌品種，而現(xiàn)在則變?yōu)?ldquo;做品牌工業(yè)的服務(wù)運營商”。

聯(lián)盟曾被連鎖藥店寄予厚望，也曾被一些藥店老總所詬病，但近幾年來，隨著連鎖藥店對整合需求的提高，聯(lián)盟的作用重新受到重視，其發(fā)展方向也發(fā)生轉(zhuǎn)變。業(yè)界人士代航指出，一個是協(xié)會化，一個是公司化，“聯(lián)盟協(xié)會化是變成一個純粹服務(wù)的平臺，而公司化是變成一個以盈利為目的的機構(gòu)。”

四川藥店聯(lián)盟執(zhí)行秘書長朱鴻雁告訴記者，現(xiàn)在四川聯(lián)盟是一套人馬三個班子，在原來四川聯(lián)盟的基礎(chǔ)上，又產(chǎn)生了一個協(xié)會和一個川聯(lián)醫(yī)藥管理咨詢有限公司，他把前者的功能比喻為“婚介所”，后者是核心會員共同投資的實體公司，同時擔(dān)任這家公司負(fù)責(zé)人的朱鴻雁的主要任務(wù)就是“為股東賺錢”。

中國藥店管理學(xué)院是一個沒有“聯(lián)盟”名稱、但實際上正在承擔(dān)聯(lián)盟功能、探索藥店合作新模式的組織。從成立至今，中國藥店管理學(xué)院已經(jīng)成立了電商、醫(yī)療器械、中醫(yī)館等專業(yè)委員會，今年又推出了“億連鎖”，對于成立這些組織的目的，該學(xué)院秘書長肖志飛解釋說：“學(xué)院實質(zhì)上也是聯(lián)盟。作為聯(lián)盟，一定要關(guān)注、探索成員藥店不斷變化的需求并盡量滿足這些需求，想辦法幫助大家解決經(jīng)營中出現(xiàn)的問題和困難。學(xué)院成立這些委員會和‘億連鎖’，是為了滿足中小連鎖在不同時期、不同環(huán)境下不同群體的需求。

聯(lián)采的希冀與“頑疾”

不管聯(lián)盟如何變，聯(lián)采始終是重中之重。但采易難銷是聯(lián)采的一大頑疾，每家會員藥店都有自己的優(yōu)勢品種，引進什么藥品才能皆大歡喜?

代航認(rèn)為，商品是聯(lián)盟最重要的紐帶，聯(lián)盟的會員合作離不開商品這個核心。從近兩年許多聯(lián)盟的表現(xiàn)來看，聯(lián)采的工作得到了進一步的重視和加強。

去年6月成立的上海藥店聯(lián)盟是聯(lián)盟大家庭的“新人”，據(jù)了解，該聯(lián)盟的聯(lián)采目標(biāo)是在現(xiàn)有合作伙伴的基礎(chǔ)上，篩選10家合作伙伴的10個重點產(chǎn)品系列，開展聯(lián)合采購業(yè)務(wù)。該聯(lián)盟還規(guī)定，聯(lián)盟成員對于聯(lián)合采購品種的選用率不得低于70%，對聯(lián)合采購品種給予進場費、陳列費等方面的優(yōu)惠，并且將該品種列入店員的主推品種。今年上半年，川聯(lián)共舉行了4次聯(lián)采分銷會議，新增5個戰(zhàn)略合作廠家。

一些聯(lián)盟對聯(lián)采工作的加強，吸引了更多品牌廠家關(guān)注聯(lián)盟的聯(lián)采平臺，如去年參加廣東藥店聯(lián)盟年會的品牌藥企就由6家增加到12家。

聯(lián)盟在聯(lián)采方面的進展，除吸引了更多的品牌廠家參與外，還意識到幫助會員藥店動銷的重要性，如唐先偉所說的“做品牌工業(yè)的服務(wù)運營商”，指的就是更多在工商間的落地對接上做一些服務(wù)性工作。他帶領(lǐng)著股東走進每一家會員單位，了解他們的問題，聽取他們的建議，“碰到問題找原因，解決問題靠大家”。又如特格爾以健康周活動為載體，植入了幫助會員藥店解決動銷問題的一整套管理、營銷體系，使開展活動周的會員藥店的銷售額和客單數(shù)都得到大幅度提升。

不過，朱鴻雁告訴記者，即使聯(lián)盟成立實體公司，聯(lián)采也不一定能實現(xiàn)。他舉例說，假如一家會員連鎖藥店的年銷售額是5個億，這家連鎖藥店拿出50萬元股，成為實體公司的股東，“在銷售產(chǎn)品的時候，你說他們考慮更多的是5個億的盤子，還是他們在實體公司的那一塊小盤子?”也正是由于這個原因，在執(zhí)行“落地”的過程中，會員連鎖藥店可能會更多偏向前者。

成立股份制的實體公司，并不代表所有的股東都一條心。此外，在資本浪潮侵襲下，會員股東單位被收購也給實體公司的發(fā)展造成一定的影響。朱鴻雁認(rèn)為，如果出現(xiàn)這兩種情況，需要吐舊納新。

采易難銷是聯(lián)采的一大頑疾。肖志飛認(rèn)為，每家會員藥店都有自己的優(yōu)勢品種和相對穩(wěn)定的品類結(jié)構(gòu)，聯(lián)盟聯(lián)采勢必對此產(chǎn)生一定的沖擊。如何化解這一矛盾，是主推聯(lián)采的聯(lián)盟首先應(yīng)該解決的問題。

資本的沖擊與利弊

資本可以幫助連鎖藥店做大，是發(fā)展路徑之一，但只是階段性的選擇。聯(lián)盟如何與時俱進，滿足不同環(huán)境和不同群體的需求，是新時期、新形勢下聯(lián)盟要思考的問題。

在資本浪潮的沖擊下，聯(lián)盟不可避免會受到影響。用朱鴻雁的話來說，“錯過了這次資本的機會，以后可能就不會有了。”為了上市，有的聯(lián)盟提出了這樣的方案：成立一家公司，會員連鎖藥店把企業(yè)估價為股份，共同放進這個公司里面，做成幾十億的大盤子上市。但朱鴻雁認(rèn)為這種模式的操作性不強，不切實際。

不過，資本對藥店行業(yè)的青睞，使朱鴻雁看到了聯(lián)盟打造一個統(tǒng)一藥店品牌的希望。雖然過去曾有聯(lián)盟進行過這樣的嘗試，以失敗告終，但朱鴻雁認(rèn)為這種思路是對的，問題出在方式上，“錢是藥店自己出的，資金有限，而且你想自己創(chuàng)造一個新的藥店品牌，對于別人來說就是一種競爭關(guān)系。但如果由風(fēng)投出面，把藥店聯(lián)合起來打造一個統(tǒng)一的品牌，那又不一樣。”

然而代航認(rèn)為，資本的力量的確非常強大，但資本的介入對于藥店的競爭不一定是好事，因為藥店的競爭終歸要靠商品、人才等。在這個問題上，肖志飛和代航的看法有點類似，他指出，資本可以幫助連鎖藥店做大，是發(fā)展路徑之一，但這個路徑只是階段性的選擇，不可持續(xù)，資本不可能帶來核心的競爭力。“除了引進資本，連鎖藥店還可以有其他的方式。比如強化專業(yè)服務(wù)樹立專業(yè)化的品牌形象;通過細(xì)分市場創(chuàng)建新的盈利模式。”

對于當(dāng)前一些連鎖藥店快速擴張的并購風(fēng)潮，劉豐盛將其定義為“外擴式‘博彩型’增長”，他提醒說：“并購容易引起管理體系不兼容、體量大卻效率低、連鎖主導(dǎo)權(quán)稀釋甚至易主的不良效應(yīng)。”

聯(lián)盟未來應(yīng)該如何發(fā)展?肖志飛表示，一定要清晰聯(lián)盟與公司的不同定位。聯(lián)盟是資源整合的平臺，是具有公共屬性的;而公司是賺錢的。如果聯(lián)盟以賺錢為目標(biāo)，注定走不長遠(yuǎn)，因此，如果要做好聯(lián)盟，必須保持它的公益性，把聯(lián)盟和公司之間的界線分清楚，“就像歐盟與前蘇聯(lián)，前者是一個合作組織，英國退出去了歐盟還在，而前蘇聯(lián)解體后，分出了許多個國家。”他還進一步指出，有的聯(lián)盟過于關(guān)注產(chǎn)品的銷售，事實上聯(lián)盟的主要作用應(yīng)該是進行資源整合，除了商品，還有團隊、文化、品牌、政府資源等。

即使藥店間的并購不斷，朱鴻雁依然堅信聯(lián)盟有存在的價值，“像老百姓這樣的大連鎖，對協(xié)會也還是有需求。”肖志飛則強調(diào)：“只要聯(lián)盟能與時俱進，滿足不同時期、不同環(huán)境和不同群體的需求，就能夠持續(xù)、健康地發(fā)展，這也是中國藥店管理學(xué)院能夠不斷擴大發(fā)展的主要原因。”(陳愛軍)