在90年代初，一些有品牌意識的老牌品牌企業(yè)，借助自己強(qiáng)大的品牌運(yùn)營能力，包括持續(xù)的大眾媒體的廣告投入(央視、衛(wèi)視)，多年市場渠道運(yùn)營取得巨大的市場份額。

然而有這些基礎(chǔ)在，品牌企業(yè)的知名產(chǎn)品往往在政策設(shè)置的時候，忽略了渠道和終端的利益，上游渠道的大中型依靠自己巨大的資金實(shí)力，代理一個省甚至多個省的產(chǎn)品銷售，靠銷售規(guī)模賺取利潤。下游渠道的商業(yè)公司因?yàn)槭褂蒙嫌吻赖馁Y金，或者終端客戶需求而被動經(jīng)營這些品種，沒有利潤空間所以沒有動力去推動，上游渠道僅僅承擔(dān)“搬運(yùn)工”的角色。

那么終端是什么情況呢?藥店為什么愿意賣非品牌或者品牌企業(yè)的二線藥品，主要原因是這些藥品符合藥店對經(jīng)營品種“高毛利”的需求，品牌廠家的藥品因?yàn)閮r格透明，渠道混亂，用戶有需求，所以藥店競相拿這些產(chǎn)品進(jìn)行價格倒掛做促銷，吸引顧客，提高藥店人氣。大部分品牌廠家的知名品種，在前期推廣很快，到后期就穩(wěn)定在一個臨界量上，每年保持10%以下的增長，對廠家而言，形成比較穩(wěn)定的“金牛”產(chǎn)品。

新興品牌企業(yè)用控銷崛起

2000年以后，新興品牌企業(yè)正是抓住了老牌品牌企業(yè)的特點(diǎn)，繞開老牌企業(yè)的分銷渠道，獨(dú)辟蹊徑，直供終端。在大手筆投入央視等主流媒體的廣告轟炸下，迅速占領(lǐng)品牌高地，銷售渠道分省總，地總，終端經(jīng)理的三級架構(gòu)體系，實(shí)行嚴(yán)格的市場保護(hù)和沖貨保證金制度，迅速擴(kuò)大市場份額，并且形成了新的銷售模式——控銷，控價格，控終端。

此時的控銷最大的特點(diǎn)是“控品種”，按產(chǎn)品線分，一個事業(yè)部有幾個主打的品種，再配幾個終端常用普藥產(chǎn)品當(dāng)做新藥做。

“控價格”，制定嚴(yán)格的價格體系，確保銷售鏈條上各個環(huán)節(jié)的利益。“控渠道”劃定銷售區(qū)域，并且通過市場保證金和嚴(yán)厲的處罰制度，來確保渠道的純潔性。

“控人員”，省總管理地總，地總管理終端，定時的周會，例會，每個地總配市場部，加強(qiáng)對終端經(jīng)理和店員的培訓(xùn)，確保政策一致性和決策層的思路得到落實(shí)。

“控終端”，并不是所有的終端都供貨，誰要貨都給，而是在指定區(qū)域內(nèi)確定一家藥店經(jīng)營，確保藥店利益。第二終端有貨就不放第三終端，第三終端有貨就不放第二終端，把診所終端和藥店終端嚴(yán)格分開。

另類品牌企業(yè)走“反控銷”的路子

如果說老牌企業(yè)的模式就像騰訊公司的軟件QQ，那么新興品牌企業(yè)的模式就像騰訊公司的另一個軟件——微信?？吹轿⑿庞脩舻寞倽q，就知道當(dāng)年新興品牌企業(yè)在醫(yī)藥OTC市場的瘋漲。

但是另外一些新興品牌企業(yè)在夾縫中也走出了自己的模式，從工業(yè)的角度出發(fā)，低價流通，規(guī)模取勝，我們可以稱之為另類品牌企業(yè)。

另類品牌企業(yè)也走了品牌建設(shè)的路子，同時走了“反控銷”的路子。媒體品牌廣告照打，而且力度還很大，依托自己強(qiáng)大工業(yè)生產(chǎn)能力和上游原料藥資源的整合，渠道還是選擇全國的主流商業(yè)公司，價格做到最低，甚至更低，迅速沖開渠道，搶占市場份額。

然后對所經(jīng)營的品種結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，逐步把產(chǎn)品分為低毛利流通和高毛利賺錢，最終的目的是高毛利品種上量，同時歸攏渠道，進(jìn)行一二級渠道的分銷設(shè)置，終端增加分銷人員，進(jìn)行產(chǎn)品價格的維護(hù)和協(xié)助終端做店面活動，走上“控渠道”的路子。

老牌品牌企業(yè)的反撲：控渠道

老牌品牌企業(yè)在新興品牌企業(yè)和另類品牌企業(yè)的壓力下，金牛產(chǎn)品的市場份額在不斷萎縮，曾經(jīng)的疆土在不斷被蠶食，除了奮起反擊別無出路，市場從來就是沒有硝煙的戰(zhàn)場，你死我活......

當(dāng)一頭熟睡的雄獅睜開惺忪的雙眼，接下來便是一聲怒吼，驚天動地。老牌品牌企業(yè)依托自己強(qiáng)大的品牌沉淀和資金實(shí)力，并有強(qiáng)大的政府在后臺撐腰，那么就是思路和方法的問題。

新興品牌的經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ?，是最好的參考。接著，就?ldquo;控渠道”，以省區(qū)行政劃分，每個省只設(shè)置一到三家一級代理商，確保大區(qū)域代理商的唯一性，并按照百萬級以上的標(biāo)準(zhǔn)收取巨額保證金，制定嚴(yán)格的沖貨處罰制度，完不成任務(wù)還扣保證金，取消代理權(quán)，這樣壓力全部轉(zhuǎn)移到渠道代理商了。

這些有實(shí)力拿下渠道代理權(quán)的代理商，哪個不是地頭蛇，多年的市場拼殺，形成一套嚴(yán)格的終端和價格體系控制能力，“控終端”和“控渠道”輕車熟路，二級渠道對接和掌控沒有問題。

太極集團(tuán)藿香正氣液，僅從四川省代就收3000萬的保證金。當(dāng)老牌品牌廠家價格透明，市場亂的問題解決以后，終端不用費(fèi)力推廣，就能賺取可觀的利潤，就沒有做非品牌廠家產(chǎn)品的動力，在品種一樣的情況下，這對一些沒有特色中小生產(chǎn)企業(yè)卻是致命性的打擊。

資本大鱷介入：從控原料到全產(chǎn)業(yè)鏈控銷

當(dāng)新老品牌廠家手持“控銷”利刃，在市場上攻城略地的時候，資本大鱷們將“控銷”的視野向整個產(chǎn)業(yè)鏈轉(zhuǎn)移。控銷從單純的市場營銷行為，轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的戰(zhàn)略思維，縱向控制產(chǎn)業(yè)鏈。以產(chǎn)品線為單元，對原料藥生產(chǎn)，到制劑生產(chǎn)，到渠道流通，終端銷售整個過程進(jìn)行控制。

如果原料生產(chǎn)廠家較少，就以原料供應(yīng)為切入點(diǎn)，整合制劑加工企業(yè)和流通企業(yè)。如果原料廠家很多，制劑生產(chǎn)企業(yè)較少的，制劑企業(yè)聯(lián)合起來，共同規(guī)劃、運(yùn)營市場。橫向來說，以強(qiáng)大的資本為依托，大魚吃小魚，或者優(yōu)勢互補(bǔ)，相互參股式的“控股”，比如連鎖大鱷不斷并購中小連鎖;全國性大型商業(yè)公司不斷參股，并購區(qū)域性中小商業(yè)公司。

本著“誰投資，誰說話”的原則，只有控股才能使“上層”的意志和戰(zhàn)略規(guī)劃順利執(zhí)行下去，這就把控銷從單純的市場營銷行為上升到品種全產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)營高度，再上升到資本運(yùn)營的戰(zhàn)略高度。

控銷展望：納入戰(zhàn)略，謹(jǐn)慎跟風(fēng)

但是醫(yī)藥市場是巨大的，單單從工業(yè)中成藥和化藥來講，整體體量已經(jīng)突破兩萬億元，這么大的“蛋糕”不可能一家吃完，如果說前面是醫(yī)藥行業(yè)“做蛋糕”的階段，后面則是淘汰整合，分蛋糕的階段。天下大勢，分久必合，合久必分，控銷的背后是實(shí)力和利益的博弈。

控銷在企業(yè)發(fā)展的不同階段，都具戰(zhàn)略指導(dǎo)有意義。控銷應(yīng)該上升到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度，而不是僅僅作為渠道層面和促銷層面去看待，這樣才能保證控銷戰(zhàn)略實(shí)施的方向性和持續(xù)性。

通過控銷成功轉(zhuǎn)型的品牌企業(yè)都是英雄，是榜樣。榜樣的力量是無窮的，英雄是時勢造就的。還沒有涉及控銷的企業(yè)，應(yīng)謹(jǐn)慎跟風(fēng)，根據(jù)自身的銷售規(guī)模，品種結(jié)構(gòu)，資金實(shí)力，管理水平等因素綜合考慮，在不同的發(fā)展階段選擇不同的控銷策略，才能達(dá)到事半功倍的效果。