東方醫(yī)藥網(wǎng)導(dǎo)讀：未來(lái)醫(yī)藥市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)取決于市場(chǎng)布局立體化細(xì)分、品牌建設(shè)、營(yíng)銷(xiāo)體系重構(gòu)、模式創(chuàng)新、管理提升和戰(zhàn)略取勢(shì)等企業(yè)綜合實(shí)力的較量。

    為此，藥企的營(yíng)銷(xiāo)變革必須在以下四個(gè)方面重點(diǎn)突破： 1)聚焦核心產(chǎn)品 2)聚焦重點(diǎn)市場(chǎng) 3）要和國(guó)家和各省醫(yī)藥政策匹配 4）要和營(yíng)銷(xiāo)體系和營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)特性匹配。

    根據(jù)多個(gè)藥企變革成功的案例總結(jié)，除了一些常規(guī)的營(yíng)銷(xiāo)變革思路和能夠避免前面幾個(gè)主要問(wèn)題的前提下，藥企進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)體系變革還需要著重從以下幾個(gè)方面進(jìn)行思考。

    對(duì)基于企業(yè)戰(zhàn)略而制定的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略而言，基礎(chǔ)和架構(gòu)都已經(jīng)有了，尤其重要的是在企業(yè)戰(zhàn)略中已經(jīng)有了較為明晰的產(chǎn)品線(xiàn)規(guī)劃，那么，營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略中在產(chǎn)品上的主要策略是進(jìn)行組合。

    產(chǎn)品組合策略重要目標(biāo)就是聚焦核心產(chǎn)品，利用核心產(chǎn)品的拉力形成組合產(chǎn)品的協(xié)同效應(yīng)。

    中國(guó)的醫(yī)藥市場(chǎng)從來(lái)不是統(tǒng)一的市場(chǎng)，這是由于經(jīng)濟(jì)因素、區(qū)域病種、中國(guó)的二元化格局、藥企的競(jìng)爭(zhēng)能力差異、外資合資藥企的深入競(jìng)爭(zhēng)等引起的。

    所有，任何企圖一刀切的全國(guó)市場(chǎng)管理模式都是有嚴(yán)重問(wèn)題的。這就是為什么很多企業(yè)制定了營(yíng)銷(xiāo)模式，但是，這個(gè)模式在一些區(qū)域很成功，而在一些區(qū)域不成功的原因。

    即使是諸如麥當(dāng)勞和肯德基等全球化的標(biāo)準(zhǔn)型公司，在區(qū)域上也有很大差異，比如在新疆的麥當(dāng)勞出售的食品就和內(nèi)地不同，在南方出售的食品就和北方有區(qū)別。不僅僅是產(chǎn)品不同，管理模式上麥當(dāng)勞和肯德基在中國(guó)各地也存在差異。

    我們可以制定統(tǒng)一的大框架，設(shè)定大的標(biāo)準(zhǔn)，在這個(gè)大框架和大的標(biāo)準(zhǔn)前提下，允許區(qū)域形成差異，這將更利于區(qū)域經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

    中國(guó)地緣廣闊，市場(chǎng)差異較大，我們?cè)谧鰻I(yíng)銷(xiāo)項(xiàng)目的市場(chǎng)布局時(shí)，采取的是立體式精細(xì)化營(yíng)銷(xiāo)管理模式，這樣可以在企業(yè)整體框架下，充分發(fā)揮區(qū)域資源的優(yōu)勢(shì)，達(dá)到少投入資源就能實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的效果。

    新構(gòu)建的營(yíng)銷(xiāo)體系要擺脫以往銷(xiāo)售型營(yíng)銷(xiāo)體系的影響，逐步實(shí)現(xiàn)從銷(xiāo)售向營(yíng)銷(xiāo)轉(zhuǎn)變，從銷(xiāo)售慣性向市場(chǎng)系統(tǒng)性的轉(zhuǎn)變，理順業(yè)務(wù)線(xiàn)結(jié)構(gòu)，以考核為手段，逐步完成商務(wù)、推廣的整合。充實(shí)銷(xiāo)售管理部、財(cái)務(wù)部，加強(qiáng)銷(xiāo)售管理、財(cái)務(wù)管理，逐步實(shí)現(xiàn)以資金管理為主線(xiàn)，以月度預(yù)算、結(jié)算為手段，以投入產(chǎn)出合理性評(píng)估為主導(dǎo)思想的對(duì)銷(xiāo)售行為事前、事中、事后的控制。

    針對(duì)我國(guó)招標(biāo)的普及，各地的招標(biāo)方式，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，配送方式等都在快速的變化，所以藥企應(yīng)該建立招標(biāo)內(nèi)控體系。要有負(fù)責(zé)行業(yè)研究的專(zhuān)業(yè)人員和銷(xiāo)區(qū)進(jìn)行各地招標(biāo)研究，避免失去方向，陷入困惑。招標(biāo)是藥企間內(nèi)功的較量，建立招標(biāo)內(nèi)控體系可以把握招標(biāo)方向，防止失誤，提高中標(biāo)率。建立內(nèi)控體系，固定招標(biāo)工作流程，分配好部門(mén)責(zé)任，有獎(jiǎng)有懲，招標(biāo)后的自我評(píng)價(jià)，總結(jié)。

    隨著仿制藥行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，藥企營(yíng)銷(xiāo)決策系統(tǒng)需要準(zhǔn)確的情報(bào)和競(jìng)品情報(bào)，同時(shí)對(duì)藥企內(nèi)部的情況營(yíng)銷(xiāo)決策系統(tǒng)也要了如指掌，所以應(yīng)該在市場(chǎng)部設(shè)立行業(yè)研究員進(jìn)行內(nèi)外的研究分析工作，并以每周周報(bào)的形式分發(fā)營(yíng)銷(xiāo)決策系統(tǒng)。

    根據(jù)目前藥企的發(fā)展情況，我個(gè)人認(rèn)為應(yīng)該借此變革之機(jī)打造專(zhuān)業(yè)化營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)，之所以稱(chēng)為營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)就是和實(shí)際意義上的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)區(qū)分開(kāi)來(lái)?，F(xiàn)實(shí)的銷(xiāo)售隊(duì)伍只是營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的一部分?？头?，市場(chǎng)，銷(xiāo)售，營(yíng)銷(xiāo)財(cái)務(wù)，人力等共同構(gòu)成一個(gè)合理的營(yíng)銷(xiāo)體系。

    值得說(shuō)明的是，銷(xiāo)售包括招商和推廣，現(xiàn)在很多企業(yè)把招商和推廣分開(kāi)的效果并不很好，兩條線(xiàn)不僅浪費(fèi)了銷(xiāo)售資源，同時(shí)當(dāng)配合不利時(shí)會(huì)造成渠道脫節(jié)，所以應(yīng)該由負(fù)責(zé)銷(xiāo)售的老總統(tǒng)管招商和銷(xiāo)售，以便于內(nèi)部很好的配合，溝通，協(xié)調(diào)。

    營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍專(zhuān)業(yè)化是實(shí)行藥品營(yíng)銷(xiāo)策略的關(guān)鍵。專(zhuān)業(yè)化是指在人員招聘、管理等方面，堅(jiān)持選擇優(yōu)秀的高素質(zhì)專(zhuān)業(yè)人才，并定期進(jìn)行各方面技能的培訓(xùn)，以便更好的服務(wù)客戶(hù)，為客戶(hù)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，同時(shí)，要進(jìn)行合理的管理，合理的授權(quán)，合理的配置。不為客戶(hù)服務(wù)的人員盡量精簡(jiǎn)。

    建立專(zhuān)業(yè)化營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍和營(yíng)銷(xiāo)管理隊(duì)伍，形成權(quán)責(zé)匹配、管控有力、靈活高效的專(zhuān)業(yè)化運(yùn)營(yíng)體制。建立一個(gè)從上到下的專(zhuān)業(yè)化營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍、管理系統(tǒng)、運(yùn)營(yíng)體制建立起來(lái)，同時(shí)通過(guò)一系列的營(yíng)銷(xiāo)策劃，會(huì)為藥企仿制藥營(yíng)銷(xiāo)工作奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

    很多企業(yè)都在強(qiáng)調(diào)營(yíng)銷(xiāo)需要專(zhuān)業(yè)化，營(yíng)銷(xiāo)需要由業(yè)務(wù)員時(shí)代轉(zhuǎn)化到團(tuán)隊(duì)營(yíng)銷(xiāo)時(shí)代。但是到了今天，很多企業(yè)似乎還是沒(méi)有真正理解營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍專(zhuān)業(yè)化建設(shè)，也沒(méi)有找到營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍專(zhuān)業(yè)化建設(shè)的方法。

    大多數(shù)藥企是根據(jù)市場(chǎng)需求建立了自營(yíng)隊(duì)伍，但是，現(xiàn)在自營(yíng)隊(duì)伍在很多藥企里出現(xiàn)了老化，無(wú)斗志和業(yè)績(jī)難以突破的狀況。

    國(guó)內(nèi)做的好的企業(yè)，我覺(jué)得效率最好的可能是揚(yáng)子江藥業(yè)和步長(zhǎng)藥業(yè)。

    案例是一家民營(yíng)的中小藥企，原來(lái)連續(xù)多年業(yè)績(jī)難以提升，在我們重新規(guī)劃產(chǎn)品線(xiàn)和市場(chǎng)布局后，通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)策略的調(diào)整，制定出局部承包的營(yíng)銷(xiāo)模式，就是通過(guò)深化管理和強(qiáng)化規(guī)范的情況下，把老板和員工尤其是一線(xiàn)員工形成了合作的管理模式，也就是在年度預(yù)算的前提下，把指標(biāo)、費(fèi)用和市場(chǎng)承包給區(qū)域人員，通過(guò)競(jìng)聘方式獲得區(qū)域和職位，這樣，員工可以憑借對(duì)區(qū)域和產(chǎn)品的深度思考，用自發(fā)寫(xiě)成的區(qū)域策略來(lái)贏(yíng)得市場(chǎng)和管理權(quán)。

    項(xiàng)目運(yùn)行中，員工積極性和干勁空前提高，因?yàn)樗麄兒推髽I(yè)老板不再是上下級(jí)關(guān)系，而是可以博弈的合作關(guān)系，這種合作關(guān)系的核心就是指標(biāo)和市場(chǎng)。而由于博弈關(guān)系的存在，員工原來(lái)的抱怨和不滿(mǎn)消失散盡，取而代之的是探討和獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，更多的是執(zhí)行，徹底執(zhí)行。如何最大限度的激發(fā)員工的熱情和積極性，是模式轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。