東方醫(yī)藥網(wǎng)導讀：未來醫(yī)藥市場競爭取決于市場布局立體化細分、品牌建設、營銷體系重構、模式創(chuàng)新、管理提升和戰(zhàn)略取勢等企業(yè)綜合實力的較量。

    為此，藥企的營銷變革必須在以下四個方面重點突破： 1)聚焦核心產(chǎn)品 2)聚焦重點市場 3）要和國家和各省醫(yī)藥政策匹配 4）要和營銷體系和營銷團隊特性匹配。

    根據(jù)多個藥企變革成功的案例總結，除了一些常規(guī)的營銷變革思路和能夠避免前面幾個主要問題的前提下，藥企進行營銷體系變革還需要著重從以下幾個方面進行思考。

    對基于企業(yè)戰(zhàn)略而制定的營銷戰(zhàn)略而言，基礎和架構都已經(jīng)有了，尤其重要的是在企業(yè)戰(zhàn)略中已經(jīng)有了較為明晰的產(chǎn)品線規(guī)劃，那么，營銷戰(zhàn)略中在產(chǎn)品上的主要策略是進行組合。

    產(chǎn)品組合策略重要目標就是聚焦核心產(chǎn)品，利用核心產(chǎn)品的拉力形成組合產(chǎn)品的協(xié)同效應。

    中國的醫(yī)藥市場從來不是統(tǒng)一的市場，這是由于經(jīng)濟因素、區(qū)域病種、中國的二元化格局、藥企的競爭能力差異、外資合資藥企的深入競爭等引起的。

    所有，任何企圖一刀切的全國市場管理模式都是有嚴重問題的。這就是為什么很多企業(yè)制定了營銷模式，但是，這個模式在一些區(qū)域很成功，而在一些區(qū)域不成功的原因。

    即使是諸如麥當勞和肯德基等全球化的標準型公司，在區(qū)域上也有很大差異，比如在新疆的麥當勞出售的食品就和內地不同，在南方出售的食品就和北方有區(qū)別。不僅僅是產(chǎn)品不同，管理模式上麥當勞和肯德基在中國各地也存在差異。

    我們可以制定統(tǒng)一的大框架，設定大的標準，在這個大框架和大的標準前提下，允許區(qū)域形成差異，這將更利于區(qū)域經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

    中國地緣廣闊，市場差異較大，我們在做營銷項目的市場布局時，采取的是立體式精細化營銷管理模式，這樣可以在企業(yè)整體框架下，充分發(fā)揮區(qū)域資源的優(yōu)勢，達到少投入資源就能實現(xiàn)經(jīng)營目標的效果。

    新構建的營銷體系要擺脫以往銷售型營銷體系的影響，逐步實現(xiàn)從銷售向營銷轉變，從銷售慣性向市場系統(tǒng)性的轉變，理順業(yè)務線結構，以考核為手段，逐步完成商務、推廣的整合。充實銷售管理部、財務部，加強銷售管理、財務管理，逐步實現(xiàn)以資金管理為主線，以月度預算、結算為手段，以投入產(chǎn)出合理性評估為主導思想的對銷售行為事前、事中、事后的控制。

    針對我國招標的普及，各地的招標方式，評價標準，配送方式等都在快速的變化，所以藥企應該建立招標內控體系。要有負責行業(yè)研究的專業(yè)人員和銷區(qū)進行各地招標研究，避免失去方向，陷入困惑。招標是藥企間內功的較量，建立招標內控體系可以把握招標方向，防止失誤，提高中標率。建立內控體系，固定招標工作流程，分配好部門責任，有獎有懲，招標后的自我評價，總結。

    隨著仿制藥行業(yè)市場競爭的日益激烈，藥企營銷決策系統(tǒng)需要準確的情報和競品情報，同時對藥企內部的情況營銷決策系統(tǒng)也要了如指掌，所以應該在市場部設立行業(yè)研究員進行內外的研究分析工作，并以每周周報的形式分發(fā)營銷決策系統(tǒng)。

    根據(jù)目前藥企的發(fā)展情況，我個人認為應該借此變革之機打造專業(yè)化營銷團隊，之所以稱為營銷團隊就是和實際意義上的銷售團隊區(qū)分開來?，F(xiàn)實的銷售隊伍只是營銷團隊的一部分?？头?，市場，銷售，營銷財務，人力等共同構成一個合理的營銷體系。

    值得說明的是，銷售包括招商和推廣，現(xiàn)在很多企業(yè)把招商和推廣分開的效果并不很好，兩條線不僅浪費了銷售資源，同時當配合不利時會造成渠道脫節(jié)，所以應該由負責銷售的老總統(tǒng)管招商和銷售，以便于內部很好的配合，溝通，協(xié)調。

    營銷隊伍專業(yè)化是實行藥品營銷策略的關鍵。專業(yè)化是指在人員招聘、管理等方面，堅持選擇優(yōu)秀的高素質專業(yè)人才，并定期進行各方面技能的培訓，以便更好的服務客戶，為客戶提供優(yōu)質服務，同時，要進行合理的管理，合理的授權，合理的配置。不為客戶服務的人員盡量精簡。

    建立專業(yè)化營銷隊伍和營銷管理隊伍，形成權責匹配、管控有力、靈活高效的專業(yè)化運營體制。建立一個從上到下的專業(yè)化營銷隊伍、管理系統(tǒng)、運營體制建立起來，同時通過一系列的營銷策劃，會為藥企仿制藥營銷工作奠定堅實基礎。

    很多企業(yè)都在強調營銷需要專業(yè)化，營銷需要由業(yè)務員時代轉化到團隊營銷時代。但是到了今天，很多企業(yè)似乎還是沒有真正理解營銷隊伍專業(yè)化建設，也沒有找到營銷隊伍專業(yè)化建設的方法。

    大多數(shù)藥企是根據(jù)市場需求建立了自營隊伍，但是，現(xiàn)在自營隊伍在很多藥企里出現(xiàn)了老化，無斗志和業(yè)績難以突破的狀況。

    國內做的好的企業(yè)，我覺得效率最好的可能是揚子江藥業(yè)和步長藥業(yè)。

    案例是一家民營的中小藥企，原來連續(xù)多年業(yè)績難以提升，在我們重新規(guī)劃產(chǎn)品線和市場布局后，通過營銷策略的調整，制定出局部承包的營銷模式，就是通過深化管理和強化規(guī)范的情況下，把老板和員工尤其是一線員工形成了合作的管理模式，也就是在年度預算的前提下，把指標、費用和市場承包給區(qū)域人員，通過競聘方式獲得區(qū)域和職位，這樣，員工可以憑借對區(qū)域和產(chǎn)品的深度思考，用自發(fā)寫成的區(qū)域策略來贏得市場和管理權。

    項目運行中，員工積極性和干勁空前提高，因為他們和企業(yè)老板不再是上下級關系，而是可以博弈的合作關系，這種合作關系的核心就是指標和市場。而由于博弈關系的存在，員工原來的抱怨和不滿消失散盡，取而代之的是探討和獻計獻策，更多的是執(zhí)行，徹底執(zhí)行。如何最大限度的激發(fā)員工的熱情和積極性，是模式轉型的關鍵。