東方醫(yī)藥網(wǎng)導(dǎo)讀：未來醫(yī)藥市場競爭取決于市場布局立體化細(xì)分、品牌建設(shè)、營銷體系重構(gòu)、模式創(chuàng)新、管理提升和戰(zhàn)略取勢等企業(yè)綜合實(shí)力的較量。

    為此，藥企的營銷變革必須在以下四個(gè)方面重點(diǎn)突破： 1)聚焦核心產(chǎn)品 2)聚焦重點(diǎn)市場 3）要和國家和各省醫(yī)藥政策匹配 4）要和營銷體系和營銷團(tuán)隊(duì)特性匹配。

    根據(jù)多個(gè)藥企變革成功的案例總結(jié)，除了一些常規(guī)的營銷變革思路和能夠避免前面幾個(gè)主要問題的前提下，藥企進(jìn)行營銷體系變革還需要著重從以下幾個(gè)方面進(jìn)行思考。

    對(duì)基于企業(yè)戰(zhàn)略而制定的營銷戰(zhàn)略而言，基礎(chǔ)和架構(gòu)都已經(jīng)有了，尤其重要的是在企業(yè)戰(zhàn)略中已經(jīng)有了較為明晰的產(chǎn)品線規(guī)劃，那么，營銷戰(zhàn)略中在產(chǎn)品上的主要策略是進(jìn)行組合。

    產(chǎn)品組合策略重要目標(biāo)就是聚焦核心產(chǎn)品，利用核心產(chǎn)品的拉力形成組合產(chǎn)品的協(xié)同效應(yīng)。

    中國的醫(yī)藥市場從來不是統(tǒng)一的市場，這是由于經(jīng)濟(jì)因素、區(qū)域病種、中國的二元化格局、藥企的競爭能力差異、外資合資藥企的深入競爭等引起的。

    所有，任何企圖一刀切的全國市場管理模式都是有嚴(yán)重問題的。這就是為什么很多企業(yè)制定了營銷模式，但是，這個(gè)模式在一些區(qū)域很成功，而在一些區(qū)域不成功的原因。

    即使是諸如麥當(dāng)勞和肯德基等全球化的標(biāo)準(zhǔn)型公司，在區(qū)域上也有很大差異，比如在新疆的麥當(dāng)勞出售的食品就和內(nèi)地不同，在南方出售的食品就和北方有區(qū)別。不僅僅是產(chǎn)品不同，管理模式上麥當(dāng)勞和肯德基在中國各地也存在差異。

    我們可以制定統(tǒng)一的大框架，設(shè)定大的標(biāo)準(zhǔn)，在這個(gè)大框架和大的標(biāo)準(zhǔn)前提下，允許區(qū)域形成差異，這將更利于區(qū)域經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

    中國地緣廣闊，市場差異較大，我們在做營銷項(xiàng)目的市場布局時(shí)，采取的是立體式精細(xì)化營銷管理模式，這樣可以在企業(yè)整體框架下，充分發(fā)揮區(qū)域資源的優(yōu)勢，達(dá)到少投入資源就能實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的效果。

    新構(gòu)建的營銷體系要擺脫以往銷售型營銷體系的影響，逐步實(shí)現(xiàn)從銷售向營銷轉(zhuǎn)變，從銷售慣性向市場系統(tǒng)性的轉(zhuǎn)變，理順業(yè)務(wù)線結(jié)構(gòu)，以考核為手段，逐步完成商務(wù)、推廣的整合。充實(shí)銷售管理部、財(cái)務(wù)部，加強(qiáng)銷售管理、財(cái)務(wù)管理，逐步實(shí)現(xiàn)以資金管理為主線，以月度預(yù)算、結(jié)算為手段，以投入產(chǎn)出合理性評(píng)估為主導(dǎo)思想的對(duì)銷售行為事前、事中、事后的控制。

    針對(duì)我國招標(biāo)的普及，各地的招標(biāo)方式，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，配送方式等都在快速的變化，所以藥企應(yīng)該建立招標(biāo)內(nèi)控體系。要有負(fù)責(zé)行業(yè)研究的專業(yè)人員和銷區(qū)進(jìn)行各地招標(biāo)研究，避免失去方向，陷入困惑。招標(biāo)是藥企間內(nèi)功的較量，建立招標(biāo)內(nèi)控體系可以把握招標(biāo)方向，防止失誤，提高中標(biāo)率。建立內(nèi)控體系，固定招標(biāo)工作流程，分配好部門責(zé)任，有獎(jiǎng)有懲，招標(biāo)后的自我評(píng)價(jià)，總結(jié)。

    隨著仿制藥行業(yè)市場競爭的日益激烈，藥企營銷決策系統(tǒng)需要準(zhǔn)確的情報(bào)和競品情報(bào)，同時(shí)對(duì)藥企內(nèi)部的情況營銷決策系統(tǒng)也要了如指掌，所以應(yīng)該在市場部設(shè)立行業(yè)研究員進(jìn)行內(nèi)外的研究分析工作，并以每周周報(bào)的形式分發(fā)營銷決策系統(tǒng)。

    根據(jù)目前藥企的發(fā)展情況，我個(gè)人認(rèn)為應(yīng)該借此變革之機(jī)打造專業(yè)化營銷團(tuán)隊(duì)，之所以稱為營銷團(tuán)隊(duì)就是和實(shí)際意義上的銷售團(tuán)隊(duì)區(qū)分開來?，F(xiàn)實(shí)的銷售隊(duì)伍只是營銷團(tuán)隊(duì)的一部分?？头?，市場，銷售，營銷財(cái)務(wù)，人力等共同構(gòu)成一個(gè)合理的營銷體系。

    值得說明的是，銷售包括招商和推廣，現(xiàn)在很多企業(yè)把招商和推廣分開的效果并不很好，兩條線不僅浪費(fèi)了銷售資源，同時(shí)當(dāng)配合不利時(shí)會(huì)造成渠道脫節(jié)，所以應(yīng)該由負(fù)責(zé)銷售的老總統(tǒng)管招商和銷售，以便于內(nèi)部很好的配合，溝通，協(xié)調(diào)。

    營銷隊(duì)伍專業(yè)化是實(shí)行藥品營銷策略的關(guān)鍵。專業(yè)化是指在人員招聘、管理等方面，堅(jiān)持選擇優(yōu)秀的高素質(zhì)專業(yè)人才，并定期進(jìn)行各方面技能的培訓(xùn)，以便更好的服務(wù)客戶，為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，同時(shí)，要進(jìn)行合理的管理，合理的授權(quán)，合理的配置。不為客戶服務(wù)的人員盡量精簡。

    建立專業(yè)化營銷隊(duì)伍和營銷管理隊(duì)伍，形成權(quán)責(zé)匹配、管控有力、靈活高效的專業(yè)化運(yùn)營體制。建立一個(gè)從上到下的專業(yè)化營銷隊(duì)伍、管理系統(tǒng)、運(yùn)營體制建立起來，同時(shí)通過一系列的營銷策劃，會(huì)為藥企仿制藥營銷工作奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

    很多企業(yè)都在強(qiáng)調(diào)營銷需要專業(yè)化，營銷需要由業(yè)務(wù)員時(shí)代轉(zhuǎn)化到團(tuán)隊(duì)營銷時(shí)代。但是到了今天，很多企業(yè)似乎還是沒有真正理解營銷隊(duì)伍專業(yè)化建設(shè)，也沒有找到營銷隊(duì)伍專業(yè)化建設(shè)的方法。

    大多數(shù)藥企是根據(jù)市場需求建立了自營隊(duì)伍，但是，現(xiàn)在自營隊(duì)伍在很多藥企里出現(xiàn)了老化，無斗志和業(yè)績難以突破的狀況。

    國內(nèi)做的好的企業(yè)，我覺得效率最好的可能是揚(yáng)子江藥業(yè)和步長藥業(yè)。

    案例是一家民營的中小藥企，原來連續(xù)多年業(yè)績難以提升，在我們重新規(guī)劃產(chǎn)品線和市場布局后，通過營銷策略的調(diào)整，制定出局部承包的營銷模式，就是通過深化管理和強(qiáng)化規(guī)范的情況下，把老板和員工尤其是一線員工形成了合作的管理模式，也就是在年度預(yù)算的前提下，把指標(biāo)、費(fèi)用和市場承包給區(qū)域人員，通過競聘方式獲得區(qū)域和職位，這樣，員工可以憑借對(duì)區(qū)域和產(chǎn)品的深度思考，用自發(fā)寫成的區(qū)域策略來贏得市場和管理權(quán)。

    項(xiàng)目運(yùn)行中，員工積極性和干勁空前提高，因?yàn)樗麄兒推髽I(yè)老板不再是上下級(jí)關(guān)系，而是可以博弈的合作關(guān)系，這種合作關(guān)系的核心就是指標(biāo)和市場。而由于博弈關(guān)系的存在，員工原來的抱怨和不滿消失散盡，取而代之的是探討和獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，更多的是執(zhí)行，徹底執(zhí)行。如何最大限度的激發(fā)員工的熱情和積極性，是模式轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。