東方醫(yī)藥網導讀：目前，中國的幾千家醫(yī)藥企業(yè)中，大部分是規(guī)模不大，年收入幾個億，增長緩慢，年增長維持行業(yè)平均水平，甚至更低?？粗思沂聵I(yè)有成，企業(yè)快速發(fā)展，處于困境的企業(yè)是羨慕嫉妒恨，羨慕別人為什么發(fā)展這么快——昨天還不知名，今天卻成為行業(yè)人人點贊的寵兒；恨的是自己的企業(yè)為什么沒有成長起來。分析這些企業(yè)發(fā)展受阻的原因，不外乎是缺產品、缺資源、缺人才，營銷模式傳統(tǒng)。

    看到步長、修正、濟民可信這幾年搞費用承包獲得成功，部分企業(yè)也開始嘗試營銷變革，但往往只學了皮毛，模式的本質并沒有完全理解，結果是半途而廢；看到別的企業(yè)通過并購獲得了外延式快速發(fā)展，一些企業(yè)也開始到處尋找并購標的，但往往無功而返——差的企業(yè)看不上，潛力的企業(yè)找不來，即便找來了，又擔心放在自己手里會不會砸了，往往機會在猶豫之中又錯失了；看到別人搞多元化新型業(yè)務，一些企業(yè)也蠢蠢欲動，開始組建團隊，準備大干一場，殊不知只看到了機會，卻忽略了自身的資源和能力，結果投了資源，卻鮮有成功。筆者在與眾多企業(yè)交流中發(fā)現，上述現象比比皆是。

    縱覽近幾年成功的企業(yè)，無不采取了內延式發(fā)展和外延式發(fā)展相結合的快速發(fā)展之路。內延式發(fā)展是狠抓營銷，關鍵是從機制上突破，這些企業(yè)采取的是“拿來主義”，借鑒過去中國土地承包責任制的成功經驗運用到醫(yī)藥行業(yè)，對內搞承包，人人都是老板，同時通過強大的管理措施確保機制運行的成功，承包是“胡蘿卜”，管理是“大棒”，把管理學的精髓運用到了極致，通過營銷上的成功，快速釋放了企業(yè)內部的產品資源，使業(yè)績有了快速的成長空間。同時，這些企業(yè)還積極運用資本，通過并購實現了外延式的發(fā)展，步長的丹紅、穩(wěn)心顆粒，濟民可信的金水寶、黃氏響聲丸，綠葉的希美納、力樸素、血脂康等重磅產品，無不通過并購獲得。

    在這，要著重強調的一點是，這些企業(yè)表面上看是并購的成功，但其核心是企業(yè)自身營銷體系的成功，能否將并購獲得的潛力品種放在自身的營銷體系上實現快速放大，這也是眾多企業(yè)在并購上畏手畏腳的主要原因。只有自身的營銷體系強大，將別人做不起來的產品收入囊下，實現放大，這才是好的并購。

    綜上所述，企業(yè)在自身規(guī)模不大的情況下，應采取聚焦資源的戰(zhàn)略，以主營業(yè)務為核心，做大做強，要實現上述目標，首當其沖的是營銷上的突破，而營銷突破的關鍵是機制上的突破，通過機制吸引人才，通過人才獲得網絡，在自身營銷突破成功的同時，要積極運用資本手段，通過并購獲得潛力品種，實現規(guī)模上的有機增長。企業(yè)主營業(yè)務做大做強后，宜采取相關多元業(yè)務發(fā)展，通過主營業(yè)務的堅實基礎，給新興業(yè)務充分的成長空間，通過新興業(yè)務，又可以進一步帶動既有業(yè)務，從而實現傳統(tǒng)業(yè)務和新興業(yè)務的有序發(fā)展。

    成功的路有千萬條，失敗的路卻只有一條，那就是沒有重視行業(yè)的變化，沒有學習行業(yè)的先進經驗，更忽視了企業(yè)自身的資源和能力。小企業(yè)突破瓶頸實現成長可以用一句話來概括，那就是前期通過產品和營銷實現兩輪驅動，后期再加上管理和資本，實現四輪驅動。